中里，其独一无二的学生会chairan，哪个不是人杰？

读死书、死读书的人，是坐不了这个位置的。

何况，陈悦一坐便是三年。

炎黄小陈总，手底下是有真章的。

李雅丽挺直了腰板，准备聆听即将开始的经营分析会。

“各位领导，各位同事，现在由我代表集团财经体系开始向大家汇报炎黄集团当前的经营状况……”

按照会议的议程，汇报位上的财务总监高云秋，打开了ppt，开始了炎黄集团年度经营结果展示。

这也是高云秋最后一次行使财务总监的职权。

按照当初卿云和他的商量，翻年，他便只挂财务总监的职，并不从事具体管理，进入到硬件研究院从事他的老本行，进行os模块研究。

而集团将设财务副总监一职，由在华亭外国语大学财务管理专业的唐芊影担任，高云秋在唐芊影毕业后正式交班。

当然也别指望芊影大人在刚开始有这个本事能胜任这个工作。

副总监嘛，这个职位就很灵性了，功能可以类似于佐贰官，也可以类似于见习，纯粹看各家公司怎么去定义。

显然，唐芊影便是后者。

至于干活的，人力资源总监苏博从某知名会计师事务所拉来了一头叫做杨燚的牛马，担任财经管理部经理。

财务肯定要掌握在自己人手里，特别是民营公司。

但是脏活、累活可以让别人去干。

芊影大人做好监工的工作就好。

何况卿云对财务的要求，相当之高。

毕竟，前世是被秦天川这样的商界教父级人物调教出来的，今生又受到资金管控圣手孙红兵、世纪初最完美集团化管控复星集团郭光畅的影响，卿云从建立公司一开始，便一以贯之的在公司内部实行着‘业财一体’的战略思想。

作为企业的两大核心部门，业务和财务如同企业的“左膀右臂”，而为了实现业财融合的闭环，炎黄集团的财务部从一建立便设置了专门的财务bp。

（bess partner的首字母缩写，bess是业务，partner伙伴象征着业务与财务的融合）

这样的好处在于，炎黄的团队，从一开始便适应了财务bp的存在，不会存在过往“业务不买单，财务边缘化”的困境。

当人们适应过来时，也就发现了这样业财一体的好处，其他部门可以不用进行重复的数据汇报，节约了大量的公共时间。

因为财务部汇报的足够细致，也从业务的角度，阐述了数字变化背后的原因，很是省心，也很是公正，不会出现业务数据和财务数据打架的情况。

而之所以是财经体系而非财务体系，是因为炎黄集团设立了财经委员会作为全面预算的日常管理机构，而具体执行部门也不叫做财务管理部，叫做财经管理部。

一字之差，背后却是千差万别。

所谓财经管理部，是包含了经营层的参与，形成纵横交错并互锁的预算责任体系。

可以概括为三支柱模型，即e（总部机关组织）、bp组织（分支机构组织）和ssc（共享中心组织）。

e是炎黄集团财经的“经线”，是立足于专业领域的行政管理组织。涉及的流程和业务有经营管理、销售融资、资金、税务、核算与报告，设立的组织主要有定价中心、经营管理部、销售融资部、账务管理部、资金管理部、税务管理部、内控与企业风险管理部、财务风险控制中心和子公司财经管理部。

bp组织是炎黄集团财经的“纬线”，是业务伙伴和价值整合者。一方面，面向业务，以作战需求为中心，为业务提供财经集成解决方案；另一方面，面向客户需求，构筑从机会到机会变现的端到端全流程解决方案的能力，助力商业成功；同时，将内控融于业务之中，既支撑作战，又保持一定的独立性。

ssc组织是将原来分散在不同业务单元的财务和人力资源管理等活动分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务，负责全球范围内的资金支付、资产核算、应收应付账款核算和全球关联交易核算。

像福特、惠普、艾比诶木等知名跨国企业设置的财务ssc，就可以向旗下所有的企业提供高质量、优成本、一致性的财务服务。

凡事预则立，不预则废。

一经一纬一抓手，这是集团出海的必须支撑，也是云帝敢于虎踞国内，让鹰爪们飞扬的最大底气。

否则散落于各个国家的子公司，便会成为事实上的独立王国。

当然，除此之外，这套体系带来的最大好处便是，云帝不用怎么担心如三哥那般的割韭菜。

海外子公司除开日常运营的备用资金外，其他绝大部分体量的资金，全部在国内或者区域中心内。

只要不在三哥家建厂，那么三哥就割无可割的。

“现在呈现在各位同事面前的是公司即期管理合并周报表，合并口